南宫娱乐-恩泽奥隆期待强势斩获宝贵三分

来源恩泽奥隆期待强势斩获宝贵三分：行走的帆（ID：sailing-fan）

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联合特种作战部队（Joint Special Operations Task Force）是美军在经历了80年代初美国驻伊朗大使馆人质事件后组建起来的。在那次任务中，因海军、空军及海军陆战队等各部门间协调不畅，导致最后人质营救失败。痛定思痛，美军下决心打造一支可以随时有效应对来自世界任一角落威胁的快速反应部队。联合特种作战部队囊括了美军现有最精锐力量：三角洲、游骑兵、海豹突击队和陆军特种兵等，自组建之日起，就攻无不克、战功卓著。在历次重大任务中，包括入侵格林纳达、活捉巴拿马总统诺列加、海湾战争中收复巴格达等，该部都是主力之师。

但是，当Stanley McChrystal将军于2003年就任美军驻伊拉克联合特种作战部司令官的时候，他却发现自己面临了一个前所未有的战场。其时，萨达姆政权已被推翻，美军在战场上的主要对手已从伊政府军转变为伊拉克“基地”组织。敌恩泽奥隆期待强势斩获宝贵三分我双方对比悬殊：美军士兵人人都武装到牙齿，空中还有侦察卫星，天上飞着捕食者无人机、阿帕奇直升机和F16战斗机，地面上轰鸣着悍马车和M1A1坦克；另一方面，“基地”武装分子基本没经过啥正规军事训练，武器是简陋的AK47、火箭筒和自制路边炸弹，平时靠网络和手机联系，看上去完全就是一群乌合之众。

按说，美军遇到这样的对手，应该是摧枯拉朽才对吧。事实是，基地组织的打法让美军吃够了苦头：

1. 基地组织的战略战术并无规律可循，可以根据实际需要随时调整。运用起来变化多端、神出鬼没。比如：发现美军装备有夜视镜，具有夜战优势，经常搞夜间突击。因此，他们就反其道而行之，白天隐藏在民宅，晚上散到野外睡大觉，让美军屡屡扑空。

2. 他们并无一个传统意义上的组织架构。整个组织结构看起来更像一种网状结构（network organization）。看似混乱无序、但是打起仗来却收放自如，随时可以撒得出、收得拢；进可攻、退可守。这有点像电影《终结者2》中的液态金融人，能让自己变化成各种形状，上天入地简直无所不能。

（下图左边是传统组织架构图，右边基地组织架构图）。

3. 他们通过手机和互联网互相联系，信息在整个组织内部流动起来非常快速、毫无障碍。组织头目和成员每一个人都可能掌握大量信息，每一个人都具有同样的危险性。甚至头目和成员之间也没有清晰界限，每个人都可能是个领导。这又有点像“西游记”中的九头鸟，斩掉一个头，另一个头又随时冒出来。美军靠斩首行动打掉了很多基地头目，但是最后却是没啥卵用。

面对这样的对手，美军疲于奔命、防不胜防。后来美军在伊战场一度单月阵亡人数突破1000，完全超过了战争初期和伊拉克正规部队作战的伤亡。

问题到底出在哪里？

经过反思，McChrystal认为问题根本出在美军自身组织模式上面。

首先，联合特种作战部队历经变迁，组织机构已经变得日益庞大臃肿，成员单位既包括了三角洲、游骑兵、海豹突击队、陆军特种兵等军方部门，还包括国务院、CIA、FBI、国安局和众多外部承包商。组织内上下层级增多，汇报路线拉长，官僚主义盛行。一次，CIA发现了基地分子行踪，需要调用无人机前往轰炸。等完成了冗长的审批签字流程把无人机调遣到位时，敌人早就遁得无影无踪了。

其次，各部门虽然都在联合特种作战部统一指挥下作战，但是?相互之间信任度不够、信息缺乏互通，基本上还是铁路警察各管一段。有限的资源面前，人人争抢、当仁不让；遇到任务，个个都从本位主义出发，互不通气。曾经，海豹突击队从战场缴获了大量有价值的情报带回后方，但无人对此重视，把情报束之高阁。等后来偶然重新发掘出来该情报时，其价值早已失效。类似案例屡屡出现。

现代战争环境下，宝贵机会都是稍纵即逝。就这样，美军迟缓的决策和不畅的内部沟通屡屡贻误战机。

到底该怎么办？

痛定思痛，McChrystal给出的解决方案：向对手学习，以其人之道还治其人之身。

　　第一步：打破组织水平边界与外部边界

首先，统一所有人的思想。大家无论来自哪个部门，都必须具备共享意识（Shared Consciousness）。到了战场上，每个人都要认清团队的使命何在？大家到底是在为何而战？团队的共同目标到底是什么?（Common goal & purpose）。通过大会小会等各种渠道，把这样的共享意识向每个人反复灌输。

其次，让信息在组织内部真正畅通无阻地流通起来。为了实现这个目的，McChrystal拆除了所有办公室隔断，让所有人共同聚集在一个开放式的办公区间办公。物理上边界的消除有助于消除人们头脑中的思维边界。

特别地，McChrystal运用了一大消除组织边界的利器：O&I会议（Operations & Intelligence）。O&I是所有部门参加的、每周两个小时的跨部门例会，专门用来各部门之间互通情报、协调资源、统一行动。该会议规模之大，在线参会人数最多的时候高达数千人，来自军队、政府机构、情报单位、合作供应商等，分布全球各地。O&I前所未有地增加了内部信息透明度，让所有信息真正地畅通起来，也让每一个参与其中的人真正看到了事件全局，帮助他们做到了系统性思考。

这里有个小插曲：普通人看到在有几千人参加的军事会议上共享信息，第一反应是会不会造成敏感的军事情报泄密。McChrystal专门在书中指出：实践证明，这种大范围、全透明方式共享信息所带来的战场先机远远超过了因为情报泄密所带来的损失。

最后，为了打破水平和外部组织壁垒，McChrystal还对团队组织架构和工作流程做出改革，把传统的管理和控制型（Command & Control）组织结构改变为团队型组织结构（Team of Teams）。让团队和团队互相之间可以无缝连接、高效合作。示意图如下：

　　第二步：加深跨部门信任感和联结性

要实施好团队型组织架构的基础是团队之间相互的信任感（Trust）和联结性（Connectivity）。美军用两大制度来保障这个目标的实现：

第一个叫人员嵌入（Embedding Program）：这个有点类似于部门之间的人员交换项目，每个周期通常为期6个月，以此来加强部门联系，以及帮助部门如何站在其他部门的立场来思考问题。

第二个叫关键联络官（Linchpin Liaison Officer）：这个是部门之间互相派出的常设联络人，其人选要求必须是原部门的杰出精英。这些关键联络官都得到充分授权，在关键时候可以代表派出部门做决策。通过上面两种办法，各部门之间实现了“你中有我，我中有你”。

　　第三步：权力下放，对一线部门充分授权

现代战争中取胜的关键是速度。决策流程的分秒迟缓可能就带来重大战机贻误。因此，一线部门需要在得到一定授权并充分掌握信息的基础上，及时决策（Empowered Execution）。

旧有组织模式下都是下属负责提供信息供领导决策。但在联合作战部，这个模式被颠覆成了领导负责提供信息，下属通过对现场实际判断负责决策。不过，对下属也不是单纯放权，放权必须建立在两个前提的基础上：第一，团队成员都要确保可以充分接触到所有信息，并能够在共享意识下进行系统性和全局性思考；第二，领导者对团队成员做了足够的培训和辅导（Training&Coaching），帮助提高他们的有效决策能力。

通过以上变革，美军一改往日臃肿迟缓的形象，开始变得像对手一样机动灵活。到了2006-2007年间，美军在拥有和之前同样资源的前提下，任务的行动速度比之前快了17倍，并成功扭转了战场局势。猎杀基地三号人物扎卡维、击毙本拉登和解救菲利普船长均是联合特种作战部组织改革后的经典之作。

后来，就连被俘获的“基地”成员，都常常被美军快速、灵活、高效的作战能力所折服，在审讯时大为诧异地询问审讯人员：“你们是怎么发现的？你们是怎么做到的？”。

后记：

世界上并没有一个组织模式的万灵药。《Team of Teams》书中也提到，美军之前的组织模式在遭遇正规军的时候也都是所向披靡，看看美军在两次海湾战争中的表现便不难得出这个结论。但是，同样的组织模式，面对“基地”组织这种对手却完全失效。

事实上，没有哪个难题是一成不变的，变化是我们今天所处这个世界永恒的主题。对组织而言，无论周遭环境如何变化，下力气打造自身的适应性（adaptability）和韧性（resilience），才是能够做到以不变应万变的最好武器。

而要打造这两项能力，最关键的是要做到两点：建立无边界组织，让信息在组织内部充分流动，锻炼每个组织成员的全局性和系统性思考能力；对组织成员赋能和放权，锻炼每个成员的信息处理能力和决策能力。

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